一、培训需求分析

    做好培训需求分析是企业培训项目成功的第一步。 
  
1、 谁对培训需求最敏感？
    从理论上讲，高层领导处在一个企业运行最迅速、最敏感的枢纽位置，对培训需求的敏感是与生俱来的。中基层管理者直接面对一线，更能具体感受到培训需求，但他们的资源和权利是有限的。因此，如果企业没有良好的培训文化和通畅的沟通渠道，这种需求很难反映到高层。
    培训管理者应该熟悉企业的业务和环境，有敏锐的洞察问题的能力和发现需求的嗅觉，有良好的沟通能力和推动能力，能辨别哪些问题是可以通过培训解决的，并有责任推进组织的培训需求成为组织的培训行为。
    组织发生变革、业务进展缓慢、管理成本增加、内部管理混乱、企业快速扩张、员工士气低落、核心骨干流失等都是培训需求产生的兆头。 
 
2、访谈提纲和需求问卷的设计
    设计问题时要结合对象，通过引导性、开放性或选择性的问题，挖掘各层面的培训需求。以下是问题设计的思路和案例： 

层次	设计问题的思路和案例	问卷对象
战略	结合组织的战略目标和市场环境，需要准备的知识和技能――与竞争对手比较，您觉得组织哪方面比较欠缺？	中、高层管理者
组织	结合经营目标、管理问题、认知现状和企业文化寻找差距，发现和挖掘组织当前的问题――您目前在管理工作中最大的困惑是什么？	中、高层管理者
职务	挖掘任职者与岗位要求之间的差距――为实现岗位目标，您当前最需要补充哪些知识和技能？	各级管理者和员工
个人	了解个人职业发展需要（核心业务骨干）――为了个人职业发展需要（请说明方向），您希望企业提供哪方面的培训？	贡献大、潜力高的员工

   

3、常用的培训需求调查法
    １）问卷调查法――通过对中高层、核心业务骨干发放问卷，调查并挖掘培训需求。该方法也可用于基层员工；
    ２）访谈法――通过高层访谈提炼培训需求。该方法特别要关注企业一把手的视野和思路.他们提出的需求往往是战略层面的，如公司战略发展需要储备的能力、公司管理变革可能遇到的问题等；
    ３）自查和观察结合法――通过问卷，各部门经理反思本部门的管理问题，同时结合平时工作中的观察提出其它部门和公司层面存在的管理问题，高层经理同时参与调查；
    ４）观察法――各级管理者在日常工作中发现企业内部或部门内部的培训需求。如：公司内部重复犯的错误，员工的岗位胜任力问题等；
    ５）会议研讨法――公司会议、专项会议或部门会议通过头脑风暴，挖掘公司在管理、业务、服务等方面的问题。 
 
4、如何对培训需求进行分析
    培训需求分析主要是从挖掘问题的四个层次对需求进行归类和提炼，并完成三项工作：
    １）针对模糊需求或把握不准的需求和相关人士深入交流、沟通，争取达成一致意见；
    ２）确定哪些需求可以通过培训解决的，哪些需求不可以通过培训解决；
    ３）把需求按照“重要且紧急”、“紧急”、“重要而不紧急”排序。 
 
5、实战案例――R集团是这样做培训需求分析的
    R集团是一个快速发展的民企。05年6月，董事长兼总经理在社会上参加了工商管理总裁研修班后，视野完全不一样了，觉得公司管理团队的理念、知识和技能明显跟不上企业发展的需要，决定在企业内部引进工商管理的培训课程。
    这是一个突发性的培训需求。人力资源部L经理接到总经理指令后，立即准备《培训需求访谈大纲》。首先访谈总经理，总经理从公司战略的高度提出管理层面的问题及公司未来发展需要提前储备的能力，并对培训目标提出具体要求：企业需要的是全新的管理理念、工具和方法，引进的工商管理课程体系要结合企业实际情况作较大调整，课程设计宗旨既要关注先进性、系统性，又要满足实用性和可操作性。
    L经理设计了《培训必要性问卷》和《培训需求问卷》。回收问卷后，又分别访谈了在问卷中思路比较清晰的几位副总和业务经理。然后，把中高层管理者提到的所有问题做了分析和排序，并充分关注到学员对培训的期望。 
    在需求分析的基础上，L经理在和相关领导的沟通中拟制了完整的培训需求和明确的培训目标，然后进入考察、选择专业培训机构的下一步流程。

二、培训计划制定  

    有了明确的培训需求，就可以制定培训计划了。  
  
1、确定年度培训预算 
    企业做年度培训计划时，必须结合年度培训预算。常用的预算确定方法有：推算法（根据企业培训的历史数据）、比例法（以销售额、纯利润、费用总额、工资总额等为基数）、人均法、比较法（参考同行业或优秀企业的培训预算）和需求汇总法（根据需求确定的培训项目费用之和）。 
    年度培训预算一般根据企业对培训的重视程度和企业的承受能力而确定。事实上，每个企业都有自己潜在的培训文化，对培训预算会有自己的规则。一般企业预算在人均每年500元到2000元之间，或工资总额的1.5%到6%之间。对培训有较高认知的企业，建议培训预算能略高于同行业内有影响的企业或竞争对手的标准。  
  
2、培训计划制定要点 
1－科学规划资源 
    １）企业的培训资源总是有限的，所以，规划资源非常重要。企业应按照2：8原则和优先原则科学规划资源，并预留部分资源以应对突发性的培训需求； 
    ２）由于一级培训、外训的成本比较高，一般中高层管理者的培训和专业性比较强的培训采用一级培训和外训。而重复性的培训、业务技能方面的培训、基层培训多用二级、三级培训； 
    ３）规划资源需要统筹考虑的因素包括：预算、内部资源、培训的重要与紧迫程度、目标学员的数量和培训的频繁程度。选择培训方式的过程也就是科学规划资源的过程。 
2－制定《年度培训预算计划》和《季度培训执行计划》 
    １）每年年底制定下一年度的《年度培训预算计划》（“预算”、“计划”在一张表上，作为年度预算中培训预算的附表）；每季度的最后一个月制定下季度的《季度培训执行计划》（预算按照公司审批通过的《年度培训预算计划》执行）； 
    ２）《季度培训执行计划》更具可操作性。因年度培训计划从计划制定到实施完毕需要一年多，不可控因素太多，而按季度制定的《季度培训执行计划》既能适应环境的变化，又结合了突发性的培训需求； 
    ３）培训管理部门制定培训计划的主要依据是企业一把手的要求、业务部门的《培训需求申报》、中高层的《培训需求问卷》。培训管理部门在制定计划的过程中，要主动征求高层和业务经理的建议。参与性可提高计划的聪明性，同时也增加了计划的认同感； 
    ４）三级培训计划的制定方法同一级、二级一样，只是制定计划的责任者是业务部门而不是培训管理部门。 
３－对两份计划的说明 
    １）培训计划的要素包括：培训主题、培训背景、培训目标、期望解决的问题、培训对象、培训课时、培训日期、培训方式、培训预算和评估方式； 
    ２）每一个课程主题的提出都应该有明确的目标，或是针对组织某些问题的解决、或是应对组织未来发展的某些知识和技能的准备、或是某项业务能力的提高等。 
    ３）《年度培训预算计划》用以培训预算审批，《季度培训执行计划》用于培训项目执行。  
  
3、实战案例――某IT公司是这样制定培训计划的 
    某IT公司每年的战略目标、经营计划和财务预算都是在上年度的12月底之前制定。 
    11月上旬，培训管理部门就给业务部门发放《培训需求调研表》，各部门根据实际情况自行决定是否做部门内部的培训需求调查。产品研发部和市场营销部是公司的两个核心部门，人员也最多，部门经理把公司的《培训需求调查表》略作修改、再发给部门员工。 
    11月中旬，各部门向培训管理部门递交《部门培训需求申报表》和《三级培训预算计划》，以及部门经理的《培训需求调研表》。 
    11月下旬，培训管理部门根据公司战略、各部门的《培训需求申报表》、中高层的《培训需求调研表》和公司主要领导的访谈记录，在与公司领导和业务经理的沟通中完成《年度培训预算计划》。 
    12月上旬，根据《年度培训预算计划》审批结果，培训管理部门制定公司的《一季度培训执行计划》（包括外训计划和二级执行计划），各部门制定本部门的《一季度三级培训执行计划》……

三、培训课程设置（采购）

    企业在制定《季度培训执行计划》时，已经明确各课程属于哪个培训级别。《课程设计要求》是确保课程设计符合需求的监控文件，培训师根据《课程设计要求》设计课程。 
  
１、《课程设计要求》的关键要素 
    １）不管是哪个级别的培训，都需要有明确的课程设计要求。《课程设计要求》的关键要素包括：课程主题、课程背景、培训目标、期望通过课程解决的问题、培训对象、对培训师的要求、课时要求、培训时间要求等； 
    ２）一般一个课程制定１到2个目标，目标要求简单，直接，有时间限定，有一定难度， 
便于测量。如：四季度客户投诉量从当前的每月1.3起降低到不高于0.5起； 
    ３）期望课程解决的问题要逐条描述。 
  
２、二、三级培训课程的设计流程 
    需求提出部门撰写《课程设计要求》――甄选并确定培训师――沟通课程设计要求――设计课程――审核、优化课程大纲 
  
３、一级培训课程的设计流程 
    培训管理部门（或需求提出部门）撰写《课程设计要求》――考察并选择培训机构――与培训机构沟通课程设计要求――培训机构提供培训方案――培训方案初审通过――竞争性报价（仅指大项目，小项目此项省略）――优化方案――商务谈判、签订合作协议 
  
4、外购培训（一级内训）关键考察点 
    １）机构――考察机构品牌、擅长项目、成功案例、培训顾问。从培训顾问的职业化程度可以考察培训机构的专业水准； 
    ２）师资――考察专业知识与从业背景、过去的客户群、亲和力、敬业精神，特别需要考察培训师对企业问题的敏感度，能否根据企业的需求调整大纲和案例。选用培训顾问没有亲自听过课的培训师时要特别谨慎； 
    ３）大纲――考察课程大纲的完整性、内容的针对性、方法和工具的可操作性，考察企业期望解决的问题是否融入到课程大纲中； 
    ４）服务――考察培训机构的服务流程和专业工具。专业程度高的培训机构，合作后一定可以给企业留下一套完整的内训管理工具，并可能提供更多附加值； 
    ５）性价比――企业需要的是适合企业的培训师，市场上培训师的价格与培训师的水准往往不成正比，所以，并不是价格越高的培训师授课水平越高。 
  
5、课前调研　 
    一个成功培训的课前调研一定是非常细的，《课程设计要求》只是文字的培训需求。培训管理者在同培训机构的交流中可以快速判断培训顾问的专业水准，当培训顾问对需求理解不够准确时，应及时引导并帮助纠偏。如果可能，企业的培训管理者或相关领导最好直接和培训师沟通，以确保课程设计满足企业需求。 

6、实战案例――D公司是这样采购培训课程的 
     D公司培训文化比较成熟，管理层学历高，曾参加过很多培训，所以，培训管理部门每次引进培训课程都特别谨慎。 
     根据公司年度培训计划，下半年需要做一个经理人职业素养提升方面的课程。五月份,C主管向有合作关系的几个培训机构发出需求信息，并提出试听要求。C主管试听了博见咨询的《职业经理的角色认知与职业定位》后，把试听感受和课程的相关资料向HR总监作了汇报。对课程进行综合评估后，D公司决定引进该课程。  
     经商务谈判、签订合作协议后，进入课前调研阶段。博见咨询的培训顾问把D公司的背景和需求与培训师进行了初步交流，又把C主管提供的“培训需求”递交培训师（C主管直接在培训师提供的课程大纲上修改，明确了重点部分、细化部分、淡化部分、删除部分、增加部分）。培训师调整大纲后，C主管和培训师进行了电话沟通，培训师对企业需求有了更清晰的了解后，对课件作了微调。开课前三天，D公司HR总监和培训师沟通，使培训师对企业目标有了深层次的认知。开课前一天，D公司副总裁陪同培训师晚餐时再次沟通企业背景以及企业对该课程的期望。 
     经过多次、多层面的沟通，课程设计满足企业需求。该课程连续开了二期（第二次课程大纲没作任何调整），每期都得到企业和学员的好评。 

四、培训组织实施

    培训组织实施是一个系统工程，任何一个环节的失误都可能导致整个项目的失败。培训实施主要从四方面做好工作： 
  
１、项目执行计划 
　　――二级、三级内训，由培训管理部门或业务部门制定《项目执行计划》，“计划”要细化到每一项具体工作的责任人和完成时间； 
　　――一级内训由培训机构提供《项目执行计划》，同时提供《物品准备清单》和《会场布置要求》。培训管理者务必与培训机构逐项明确责任，确保衔接严谨。  
  
２、培训通知发放 
   　 －－一般提前5个工作日通知，培训前一天再提醒通知一次。越是层次高的学员越是需要提前通知； 
   　 －－通知内容包括：主题、培训师简介、课程简介、时间、地点、考核方式、交通、餐饮、培训纪律要求（培训管理制度不健全的企业尤其要提到纪律和请假手续）、培训责任人的联系方式等。 
  
３、场地设施要求 
　　－－场地大小合适，环境安静； 
    　－－通风，空调效果好；  
    　－－灯光明亮，并可以控制；  
   　 －－桌椅摆放便于学员讨论； 
   　 －－音响、投影仪、话筒等设备良好。 
  
４、培训组织实施 
   　 －－课前：领导“开训”，培训组织者再次宣布培训纪律；                                                      
   　 －－课中：培训组织者要关注学员的感受、培训外围环境的变化、培训师的发挥和课程的进展状况，做好学员服务，随时把学员的建议反馈给培训师；    　　　　　　　　　　　　　　　　　　　     　－－课后：领导“结训” ，培训组织者（或领导）带领学员向培训师致谢，组织并推进培训评估活动，跟踪培训效果，建立培训档案。  
   
5、实战案例――某电厂是这样组织培训的 

    X电厂是大型国企，06年与博见咨询合作引进了两个管理培训的课程。全体中高层在一起培训在X电厂是第一次，由于领导的高度重视和培训管理部门的用心投入，整个项目的组织策划非常成功。 
    项目实施前，博见咨询向电厂的培训管理部门递交了“项目执行文档”，并和电厂的培训主管逐项沟通每一项内容，包括：项目执行计划、培训场地选择、教学物品准备、培训通知发放、培训场地布置、领导开训结训、培训组织纪律等。 
    为了选择一个满意的教学场地，培训主管跑了整整一天，最后选择了新安江边安静优雅的金贸宾馆。开课前一天下午4点博见咨询和培训师一行到达现场时，X电厂细致而周密的准备工作让博见咨询的教学人员和培训师深受感动。 
    领导的开训动员和结训总结是确保企业内训项目成功的重要因素。培训实施时，学员从厂长的开训中意识到企业对管理团队职业化建设的重视、对培训投资回报的关注，从而大大增强了自律性，激发了内在的学习热情，同时也为训后培训管理部门对培训效果的跟踪和评估做好了铺垫和引导。该电厂是博见咨询所接触到的培训组织和培训纪律最好的企业之一，这从训前准备、现场到课率、学员的参与性、课堂纪律和学习氛围都得到充分体现。  

五、培训评估总结

    培训评估总结工作一般企业很难做到位，尤其是“评估”，这和企业的培训文化有直接关系。如果企业重视培训投资回报率，高层领导和部门经理都理解自己在培训管理上的责任，培训评估工作就会好做很多。培训管理者有责任推动企业至上而下地理解培训评估活动的重要价值，并知道如何结合组织的培训文化对不同的培训项目采用不同的评估方式。 
  
１、培训评估的价值 
　　――有助于对培训有效性作出分析 
　　――有助于培训管理的改善 
　　――有助于培训决策 
　　――有助于培训资源的共享 
　　――有助于提升培训管理绩效 
  
２、培训评估的方法及应用 
　１）一级评估：及时反应 
　　－－衡量学员对培训整体的满意程度如何，没有涉及到培训效果。如果学员的反应是积极的，不能说明培训是成功的；但如果是消极的，那培训绝对是失败的。需要检讨项目策划、课程开发和组织实施中的哪一个环节出了问题； 
　　－－方法：培训结束时向学员发放满意度调查表，主要问题包括：对培训师的培训技巧的反应，对课程内容的反应，对培训组织的反应，以及是否能在今后的工作中运用所培训的知识和技能等。 
　２）二级评估：关键知识点 
　　－－该阶段衡量学员是否学到了东西，还没有涉及到培训的应用效果； 
　　－－方法：培训前和培训后测验同一份题目，看两者间的成绩差异。或课后直接进行课程关键知识点测验。 
　３）三级评估：行为改善 
　　－－衡量员工培训前后的工作表现，即学员应用了多少培训所学； 
　　－－方法一：培训后填写《行动改善计划》，三个月后让他们对照计划自评学以致用的成绩，并请主管上级评价； 
　　－－方法二：课后要求学员完成某项工作，限时检查成果； 
　　――方法三：要求学员课后一段时间撰写应用体会，测评培训绩效。         
　４）四级评估：企业绩效 
　　－－衡量公司经营业绩的变化； 
　　－－方法：衡量培训前后绩效的比较，如产量、质量、客户投诉、销售业绩等。 
　５）五级评估：投资回报 
　　－－衡量“培训的投资回报率”； 
　　－－因评估成本和技术要求高，目前世界500强应用也很少。 
  
３、培训总结归档 
　　－－一级内训培训机构会提供《结案报告》，企业培训管理者只要完成项目小结（《结案报告》、《项目执行计划》等作为附件，主要是项目相关信息、费用和小结），并归档； 
　　－－二级内训培训管理部门完成总结（项目相关文件、相关信息、费用及项目的反思与总结），并归档； 
　　－－三级内训各部门完成总结（项目相关文件、项目相关信息、费用及项目的反思与总结），并归档； 
　　－－外训由受训人员完成个人小结，并和培训相关资料（根据需要）一起归档； 
　　――企业所有的培训活动和个人的培训行为都要进入相关培训档案； 
　　――建立培训经验和教训档案、培训内部或外部的媒体宣传档案（培训知识管理库）。 
  
4、实战案例――W集团是这样做培训评估的 
    05年W集团引进了一期工商管理高级研修班的课程，学员对象是挑选的一批有潜力的中层，学制一年，每月集中培训二天。 
    根据培训机构的建议，W集团严格对不同的课程实施不同的评估方式。对侧重于理论和理念的课程，要求学员撰写论文（500字以上），让学员结合工作实际有所思考；对实用性、操作性较强的课程，要求学员提交“培训应用体会”，促进学员把学到的技能尽快应用到工作实践之中。 
    为利于学习团队的总结和反思，W集团在培训项目执行过半和培训项目结束时各组织半天的培训研讨会。W集团在培训第一天就建议学员准备好学习日志，随时把新的发现、新的感受和主要培训收益记录下来，为后期的培训研讨和个人学习成果汇报做好准备。在研讨会上，全体学员通过脑力激荡进行学习研讨和体会分享，并思考如何运用到管理实践之中，在互动的氛围中提炼培训精髓，升华培训文化。 
    此外，每位学员在培训项目结束后递交一份学习总结报告。所有这些评估总结材料都归入学员的培训档案。

六、综合案例

     某IT公司《项目管理》培训的操作过程：

关键流程	主要活动
1-培训需求分析	02年底工程部在培训需求申报里提出《项目管理》的培训需求。培训对象：项目工程师和项目经理；学员人数：14人；培训理由：目前能够独当一面的项目经理太少，02年2次被客户投诉，其中一次影响较大。随着业务的发展，明年的工程将更多，务必提前做好人才储备；培训目标：通过培训，使受训者全面掌握项目管理的知识和技能，能够独立承接较大项目；课时要求：2天；时间要求：03年春节前；评估方式：二级评估。通过考试了解学员关键知识的掌握情况。 HR部门分析后认为该需求重要而紧急。
2-培训计划制定	1) HR部门对需求评估后列入03年一级内训计划； 2) 《年度培训预算计划》审批通过，时间2天，预算1.6万（HR经理要求培训主管寻找合作伙伴，在分摊成本的同时确保培训效果）。
3-培训课程设计（外购）	1) 培训主管找到集团内部的网络公司。对方学员15人。由对方提供负责场地，培训费用各半； 2) 对培训公司评估后，选择深圳问鼎； 3) 在工程部的配合下，课程大纲略作修改，经谈判后签订协议（1.4万元1天，2天共2.8万）。
4-培训组织实施	1) 制定执行计划； 2) 按计划实施。
5-培训评估总结	1) 训后一个月对学员组织考试，通过率100%； 2) 工程部对培训效果绩效表示满意； 3) 培训主管做好“项目总结”，并把培训资料和学员资料归档。